管理者年终考评新思路——三大价值“论英雄”

第一部分 问题提出

年关将近，管理者如何考评与任用，是企业面临的重要任务与挑战。

这不仅是对中高层管理者一年工作的盖棺定论，更会有后续的利益兑现和“排兵布阵”。其结果之优劣，对企业经营发展和士气人心都会产生重要影响，所以说是重要任务。

越是高层管理者，其工作结果的评定越是复杂，涉及到分管范围的方方面面，如何客观、准确、全面、有信服力考评，似乎是“不可能完成的任务”。所以很多HR和企业家觉得能把这个“硬骨头”能被平稳啃下来就好。

第二部分 传统做法

传统的管理者考评较为单一，更多是“抓到耗子就是好猫”、“业绩论英雄”的逻辑，用结果说话，已成为管理者考评的硬道理。

绩效考评是一种核心的、有效的企业管理手段，有其突出的优势，但作为唯一的手段来衡量管理者的价值，仍然存在很多问题。如弄虚作假、涸泽而渔、圄于战术等。

尤其在新经济时代，商业逻辑发生了颠覆式的巨大变化，企业面临高速成长甚至是战略转型的需求，仅仅依靠业绩考评难以引导中高层管理者完成此目标，因此着这种考评方式将凸显出更大弊端：

考核目标往往成为高层的一厢情愿

指标设计与真实发展的需要之间日趋脱节

指标的年年加码和层层补丁已经让企业深陷泥潭

刚性指标成为创新和应变的体制制约

部门协同、前后端协同矛盾更加突出

有学者断言，纯粹绩效管理必将毁掉一批优秀企业，“倒KPI”之声在2014年的商业界和管理界层出不穷。

第三部分 管理者考评新思路

很多优秀企业在管理者考评问题上进行了大胆尝试：

阿里巴巴对管理层的考评：40%考核业绩+30%团队建设+30%考核文化价值观

北大方正的369考评，将管理者的“文化表现”与业绩评价共同作为管理者评价的核心视角

小米直接宣称力求做到没有KPI，靠选人和文化凝聚、激励人心

归纳其共性是：将文化价值提到日趋重要的位置上。

结合笔者十多年的管理者考评经验，在此基础上提出“三大价值”，作为管理者队伍开发与管理的核心基础：

业绩好的管理者可以给予利益，但就以用人导向来说，这只是门槛条件，只有战略价值和文化价值也高的管理者，才能提拔和重用，才能分配更多股权，才能成为事业的中流砥柱。

业绩考评如何优化有很多专业文章，本文不再展开，将围绕如何考评文化价值与战略价值进行论述。

一、文化价值

文化是软实力的关键所在，特别是企业在高速成长或转型阶段，文化容易出现变异、稀释、弱化和混乱，这是企业逐步走向衰落的典型征兆。如何通过传承、光大文化来凝聚人心，是有志于远行企业的必修课。

企业需要根据自己的文化内容，量身定制考评工具，切忌盲目套用。

1、文化承载

“人与群分、物以类聚”，具有“正宗”文化属性的人，也会凝聚和使用类似的人，正如习大大所言“用一贤，则群贤毕至”。

身教重于言传，管理者是文化传承最直接、最具影响力的载体。

2、文化传播

员工的工作满意度、精神面貌、廉洁自律，团队中涌现的先进典型等，都是管理者文化建设的成绩。通过对这些的评估，可以客观反映管理者对企业的文化价值。

从负面来说，有的管理者在业绩方面“一白遮百丑”，业绩高分，但让团队歪风邪气、派系林立、腐败奢靡，实则对组织进行了很大的破坏，其业绩不足以弥补其过失。

很多企业日趋看重管理者在个人作风和团队氛围方面的表现，将群众认可作为任免其职位的重要依据。

二、战略价值

中高层管理者不仅应当承载公司的业绩需要，更应当承载公司的战略发展需要，这是企业战略与转型实现的关键所在。

战略价值的评估最好采用事先确定的方式，直接写到年度绩效合约书当中，将更有公信力。

1、阶段性价值——战略意图实现

有如下几种典型表现：

模式开拓：“思路决定出路”，管理者应当积极进行商业或管理模式层面探索。特别是在新经济时代的今天，此能力就显得更加重要。

战略事件：公司推行某个重要战略意义的举措，除了直接的KPI数字以外，还需要评价多大程度上实现了当初的意图和考虑。

本人价值：管理者到某岗位任职一年，往往也背负了高层的期望，如打开或稳住当地局面、整顿内部秩序与氛围、强化某方面的工作、尝试某种业务模式等，这些难以通过业绩数据来衡量或回答，但往往更能体现管理者的价值。

2、长期性价值——组织能力建设

从A地搬运水到B地，可以用水桶拎，也可以建设水渠，前者靠个人的努力和能力，后者则是一种组织能力的建设。在少量业务的时候，两者差异不大，但只有后者才更持续、更大量。企业的强大，往往是体现在组织能力的强大上，这需要不断搭建体系、优化流程、培养人才等。

与时俱进地围绕企业使命和愿景建设组织能力，是基业长青之道。

三、配套机制

除管理者考评的理念之外，还需要配套机制才能真正发挥作用，实现对管理者价值的精确、客观认定，有效兑现奖惩。

1、工具开发

工具开发涉及内容和形式两个方面：

前者需要能够结合实际情况，切实提炼出要考察的内容，把握要点、体现企业导向。后者需要采用合理的方式进行测量，比如，团队氛围，应当依靠360度的评价来体现，而非本人陈述等等。

2、程序设计

每个工具都有自己的优势和盲区，工具组合可以解决系统误区问题，但需要注意平衡公正和效率问题，在本文后面的附录中给出一个可参考的方案组合。

除了评价的工具，程序设计还需要严谨的流程--什么地方该保密、什么地方该公开，什么地方该速战速决、什么地方该足期公示等等。好的程序设计，让整个考评过程井然有序、节奏分明，可以有效提高结果的公信力。

常见的考评程序如下（程序细节另见专文论述）：

3、反馈辅导

考评完成后，反馈辅导是重要但又常常被忽视的环节。

考评结果是组织对个人的看法与评定，每个人虽对自己有所评定，但因视角不同，所以其结论往往不一致。因此通过进行正式的组织谈话，让管理者了解到组织对他的评价，一起探讨原因、改进策略和来年工作期望，对管理者认同企业、有效提升自己也是非常关键的。这种举措可让管理者管理更加阳光透明，此方法较适合于大中型企业的培养管理者队伍。

四、结语

上述量化考评方式提供了对管理者价值的判断，其结果将应用于薪酬管理、绩效管理、培训发展、人事任免等诸多方面，是整个管理者队伍建设的核心基础。

尤其在新经济时代，企业处于不稳定的波动状态，战略容易改变、文化容易断裂，死守业绩考核这一根指挥棒，不足以引导管理者队伍建设和个体领导力修炼。