管理者应该知道何为“非暴力沟通”！

虽然这看起来是显而易见，但正如著名导师安·梅尔（Ann Mehl)和杰里·科隆纳（Jerry Colonna）所说，“说话”和“交流”大相径庭。

为何背景相近、实力相当的企业，有的旗开得胜，有的却一败涂地？无数的案例研究给出了答案，成功的企业可能会拥有弹性灵活的商业模式和反应迅速的人才管理模式，而失败的企业会存在滥用预算或是产品规划差的问题。但最终，所有的视线都会集于一点——沟通。企业的成败取决于团队的沟通机制是否清晰、是否富有建设性。

虽然这看起来是显而易见，但正如著名导师安·梅尔（Ann Mehl)和杰里·科隆纳（Jerry Colonna）所说，“说话”和“交流”大相径庭。在给Kickstarter, Etsy, SoundCloud等大公司里的高层领导做过培训后，他们融合了许多坚实的人际交流技巧，即以“认知、责任和同理心”为核心的“非暴力沟通”，在如下的独家访谈里，梅尔和科隆纳将会与我们娓娓道来“非暴力沟通”是如何帮助众多科技公司一步一步前进的。

什么是“非暴力沟通”？

假设你是一家创业公司早期团队的成员，每天要工作12-14个小时，一个人干着三个人的活，那么在跟同事交流工作时，你希望听到哪种问题？

你这周能完成这项工作吗？

要这周完成这项工作的话，你需要哪些资源？

第一个是封闭性问题。答案无非是“能”或“不能”，并不关心个人付出或是想法。你也知道自己要么回答正确，要么回答错误，这样的对话可能让你莫名地紧张、反感，甚至产生防御心。

而第二个问题属于开放式问题，散发的是浓浓的关心和支持感。它期待的不是一个简短的回答，而是想要了解更多有价值的信息。当然，你还是会默默地把活给干了，但你感觉自己受到了同事的尊重和肯定。

梅尔和科隆纳都深谙精神力量对创业公司的作用。“害怕让别人失望”是创业公司的通病，他们害怕资金用光，害怕做出错误的决定或是招进来不合适的人。常年累积，这种焦虑感改变了他们的沟通方式。他们的话语变得简短生硬，他们的语气变得苛求严肃，他们的谈话内容变得直戳要害。这样简单粗暴的对话方式最终使得其创业大计功亏一篑。当人们被恐惧所牵引，就会问封闭式的问题，而获得的也只能是封闭的敷衍的答案。

语言对行为结果的影响力极大。恰当使用或滥用语言，都会对日常对话带来转变或者破坏性打击。 或许你不认为自己平时的语言带有“暴力”因子，但梅尔却目睹过用词不当带给职场的悲剧。她说：“非暴力沟通让我们重构自我表达和聆听他人的技巧，让我们学会通过观察、感知、需要、回应他人的角度来进行谈话。”

“非暴力沟通”又称“富有同理心的沟通”，其目的是强化给予和关怀的力量。如果运用得当，将会取代那些低效俗套的模式，形成新的沟通方式。

“非暴力沟通”有4个重要要素值得关切：

观察：看看当前发生了什么，别人都在说什么？在做什么？从客观的角度，把这些场景统统记录下来，不带任何主观评判和感情色彩。譬如“我听到你问我...”或者“我看你想要...”

情感分析：细判断自己的身体状况，并用形容词描述你的感官体验。疼痛？害怕？愉快？愤怒？选择与自己最直接相关的几个词，而不是影射他人的描述。因为当自身的感受被忽略、被压抑时，说明他人的行为阻碍了你们的相互理解。因此，慎重选择。譬如“我感觉非常疲惫，因为...”、“当时，它让我觉得...”

需求：根据已经识别出的情感，列出相对应的需求。思考“到底缺了哪一种，让生活这么不幸福”。是空间？感恩？平衡？支持？接纳？安全感，还是归属感？在行动前，先搞清楚自己最需要的。譬如“因为我很重视幸福感，所以我需要…”

要求: 要求和需求看似相同，实则不同。“需求”是缺少的东西，而“要求”通过某一种手段获得缺失的“需求”。通常情况下，你会从别人身上寻找，来丰富自己的生活、工作、体验。相应的，你必须考虑他人的感受和需求。而最好的办法就是换位思考，即从自己的角度体察别人的情感诉求。譬如“我在想你能不能...”或“你是否愿意帮帮我去...？”

科隆纳再一次强调了第一步“观察”的重要性。通过各种观察后，你往往会因各种各样的情感而纠结不已，于是对自己的所见所闻产生了主观的评价，然后不由自主得被它们所影响。科隆纳指出：“需要注意的是，观察和评价几乎同时发生。我们或许会观察到一些现象，如‘Jane 开会迟到了，Jane 经常开会迟到’。这些都是正常的，但当你再往深陷一点，‘Jane 完全不尊重同事，根本没把其他人放在眼里’。有了这样的想法，就已经从’观察’升级为‘评价’。所以，观察就是观察，停留在对事实的客观认知就已足够。

或许，Jane 和她的老板对其开会迟到都心知肚明，这是一个客观事实，但老板在开始批评 Jane 偷懒前，则需要给她一个解释的机会。

他可能会说，“每次开会迟到，我都认为你不能很好地按工作重要性管理好时间。”这样便给了员工更多的机会和空间，引入新的内容和信息。或许她会说，“很抱歉，最近需要花时间照顾孩子，但我认为这是私事，没必要搞得人尽皆知。”当把问题说明白之后，大家就能一起解决问题了。

非暴力沟通的目的是，强制人们删除大脑自动生成的潜台词。梅尔认为，这些潜台词让人戴着有色眼镜看人想事，阻碍了有效的工作和沟通。与其指手画脚、谩骂指责，不如先冷静思考，然后再把深思过的想法表达出来。

有策略地管理冲突

当工作中产生了冲突，人们趋于两种处理方式：

掩饰不悦，祈祷事情能自动消失；

有话直说，通常言辞未加思考过滤。

两种回应方式都是欠妥的。逃避问题只会殃及更多人，而草率盲目的“硬碰硬”则会让星星之火发展成燎原之势。

“有人的地方就有矛盾，我们要做的是学会如何应对。”

为了帮助客户理智地化解矛盾，梅尔推荐了 A-E-I-O-U 冲突管理模型。与其他解决方案不同，它的核心是争执双方都有道理，每个人的行为都有积极正面的理由。

A-E-I-O-U 分别代表 Acknowledge（承认）, Express（表达）, Identify（确认）, Outcome （结果）和 Understanding （理解）。它可以用来化解各种僵局：员工和老板之间，同辈之间，创始人之间。对于初创公司，这种方法尤为受用，因为每个人都相互认识、共同学习。无论公司历经多少风雨，无论组织建构如何，员工与管理者沟通都应该感到轻松自在。此外，找到当前棘手问题的解决方案是最终目标。而要做到这一点，首先需要“对事不对人”。

梅尔建议，在着手处理棘手问题前，先准备好可行的建议，这将有助于你保持集中，并剔除不相关、不完整的解释。从另一层面来看，准备工作也暗示出你在为正确的事情投入努力，这是好的开始。

A-E-I-O-U具体步骤：

Acknowledge承认——（发现积极的动机） ：假定争论中对方同样占理，试图理解其的苦衷，并大胆讲出来。告诉他们，自己清楚对方在试图做对的事情，而且知道这种行为背后的原因。

Express表达——（你所看到的）：确认你鉴别的积极动机，并说出自己的担忧。学着用第一人称表达感悟：“我认为 / 我感觉……”。如果你是在协调一场纷争，不如先请争执双方站出来，让其各花几分钟清楚地表达自己的观点和担忧。

Identify 确认——（提出解决方案）：明确目标，提出建议，并说出自己想要达到的效果。试着用攻击性较弱的语言沟通。把“我想要”换成“我比较喜欢...”。向他人证明，你的方案能解决更多人的麻烦，而不仅仅是你自己的，由此达成共识。

Outcome结果——（展现优势）：想想如果要让自己的反对者赞成你，需要什么？当人们意识到某一行为能带来好处时，他们的响应就会更加积极。那么，你提出的方案有什么优势？别忘了，简单的认同往往是营造和谐的利器，一句“我欣赏你的看法”或是“我欠你个人情”胜过千言万语。

Understanding理解——（寻求反馈）：无论是为下一步达成共识，亦或是共同寻求备选方案，都不妨用这样的问句开场——“我们可以一起试下，看看它能否让双方都受益？”。给其他人一个选择的机会，而不是直接把决定抛给对方。

在 A-E-I-O-U 模型中，很重要的一点是始终以解决问题为导向，以时刻保持冷静是第一要务。积极倾听，消除分歧，重新措辞，让共识变得透明。比如“我听到你说的是...”、“如果我将你最大的担忧理解为...你看对吗？”通过这样的方式，来消除对对方目的和意图的误解，也让每一方都有机会表达出自己的心声。

“就好像打网球一样，拿球的时间越长，学到的东西就越多。”

三五轮内取得胜利，对于网球运动员来说已经是很开心的了。同理，同事间也需要前前后后几个回合后，才能磨合出好的解决方案。你不能期待问题在一夜之间全部解决掉。梅尔和科隆纳都碰到过创始人间互不交流的情况，使用 A-E-I-O-U 模型可以给他们一个彼此聊天的理由，并最终演变成健康、日常的沟通。

付诸实践：

一旦决定了改变公司内部沟通的氛围时，首先自己得以身作则。正式出台一个全新的沟通机制，未免显得过于唐突、冒险、过程导向，并且会浪费不少时间。梅尔和科隆纳建议，创始人本身便是活生生的例子，是最佳的榜样，员工们跟着学习的速度会超乎想象。

如下是改变沟通方式的几个信号：

为每一项计划和目标设置清晰的预期，切忌单方面作过多地沟通。

每次指导结束后，让同事重复一遍你所讲的内容，确保他们真的懂了。告诉他们你的目的是提升自己转述信息的能力，而非质疑他们的理解能力。

尽早并时常提醒员工，欢迎他们在任何场合都勇于发表观点。你需要营造一个轻松和气的氛围，让大家敢于抛出新观点，而不害怕出错。

大方的表扬，当员工表现出相似的沟通行为时，用正面的反馈强化沟通技巧。

在与别人沟通时，关注非言语沟通。还记得“只观察，不评论”吗？如此一来，对方会真切得感受到你的关注和信任。

梅尔说：“很多人都在情绪激动或者言语刻薄的场景下，才使用非暴力沟通。实际上，你可以先在类似场景开始开始，然后逐渐拓宽使用范围。”你可以先在这样的情境下运用非暴力沟通的方法，慢慢地，你会越来越多地用到他们。

如果你打算建立一种全新的沟通机制来解决问题，强烈建议配备一个中间调解员。这个人可以是导师、顾问、或者任何了解公司运作流程的中立方。因为当一个人准备公开自己的情绪和感受时，需要有安全的缓冲空间，然后才能尽情施展。

梅尔说，如果你发现自己处于中间人的角色，要确保给自己留点余地，切忌所有问题一肩挑。相反，你需要向当事人抛出问题，引发他们独立思考，并说出自己的观点和结论。如下是你确保各方站在同一战线的几个问题：

你最终想实现什么？

你希望我提供什么帮助，以便促进你思考出下一步？

你现在走的什么路线，背后是什么原因？

你愿意把事先准备的对话跟我演练一番吗？

无论你采用什么方式引入新的沟通机制，都会遭遇挫折和反对。有趣的是，那些沟通最成问题的人，反对得越是激烈。一旦想到改变原来的说话方式，就让他们感到不自在，甚至怒发冲冠。永远都会有这些例外主义者回答：“这方式很不错，但对我行不通。”

你可以在小组讨论中使用非暴力沟通和 A-E-I-O-U模型，并用它们了解、判断抗拒者的心理因素。科隆纳说：“当反对者真诚地表达自我时，通常是他们看到了对自己好处——‘嘿，我正用着呢，这玩意儿让我可以清楚地说出我的想法，很好啊。’”

当创业公司不断成长，创始人们也需要适时调整更换新的工具和方法。改变要趁早，这样一来，每一个新入职的员工都能直接感受到在高质量、透明的沟通环境里工作——它已经成为企业文化的一部分。

“自我认知是没办法教的，但却可以耳濡目染。”

早期的创业公司，鲜有机会搭建一套长期的三维沟通机制。科隆纳说，在传统的二维文化中，人们普遍会先思考随后立刻行动。而现在要再加一个维度：沟通，思考，再行动。沟通首先需要与同事建立相互理解，然后再进入下一步。

融洽沟通的好处

科隆纳说：“当初创公司遭遇冲突，尤其是领导人间起了争执时，一切的工作都开始不协调，良好的初衷被误解，行为结果也偏离了预期。你永远不要指望一个不和谐的团队能做出好的产品。尽管总有例外存在，但对于早期团队而言，两个人间出了矛盾，整个团队都会跟着遭殃。人们会选择站队，复制错误的行为。”

梅尔说：“好的人际交往技巧与高弹性、满足感和生产力息息相关。人们开始感觉到当前的环境是最安全的，可以包容一切脆弱和赤裸裸的现实。如果公司能把这一切做出体系，那每个人就可以把更多心思花在工作上了。”

沟通给创业公司提供了根基和工具，以便于更合理的利用短缺的资源和有限的资金。“团队成员突然开始打破坚冰、相互了解，工作也越发省心不费力，生产力也大大提升。”科隆纳如是说。“这并意味着冲突和问题不会卷土重来”，梅尔说，“但你却掌握了沟通的策略和技巧。沟通是一个长期持久的话题，而非一劳永逸的。”

有时候谈话开了个好头，但当有一个不和谐的声音发出后，就逐渐跑偏失控。不要太担心，以下是几则应对的技巧，把话题从半路拉回正轨：

深呼吸、暂停、快速散步，都能彻底清空大脑，也给对话按下了重启按钮；

聊聊过去。跟同事一起，回忆曾经的艰难，公司是如何一步一步走到现在。简单的念旧使每个组员意识到自己是团队的一员，他们都肩负着同一个任务；想起上一次达成共识的时刻，也能加深情感共鸣，增加团队凝聚力。梅尔说：“跟同事聊聊旧事非常有用，比如说说内部消化，回忆漫漫长夜，想想为什么大家走到了这里？为什么这个时间点了还在努力工作？回答了这些问题，你也就能把大家拉回到一条线上。”

慢一点，停下来，回头看看来时的路，想想最初为什么而出发。团队的每个人也会被重新唤醒。时而回望，才能眺望得更远。