把过程交给员工，用结果来衡量员工

当你持续的说你没有时间，就永远不会得到时间。

那些所谓总是没时间的管理者，通常喜欢从首管到尾，越管越变得事必躬亲，独断专行，疑神疑鬼；同时，部下就越来越束手束脚，养成依赖、从众和封闭的习惯，把最为宝贵的主动性和创造性丢得一干二净。习惯于相信自己，放心不下他人，经常不礼貌地干预别人的工作过程，这是可能是管理者的通病之一。

注重管理行为的结果而不是监控行为，让管理进入一个自我控制的管理状态。为了进入这种状态，管理者应该管好“首”和“尾”。

关于“首”的问题：

1、 做什么

管理者应该清晰地描绘企业的未来，聚焦战略路线，把“做什么”这个问题想清楚，并透彻地讲给部下，给他们指出极其明朗的方向。

2、谁来做

通用电气公司用6年时间来选一位CEO，可见选人之重要。在“谁来做”的问题上，一定要养成对事不对人的思维习惯，重诚信，重结果。当不良结果已经出现，即使是那些长期在公司忠诚服务的人员，一旦他不再适合原来的岗位，在兼顾到企业“良心”的同时，必须坚决予以调换。

管理企业不是做官，而是做事。身为管理者，必须给部下创造一个宽松、信任并能获得强有力支持的工作环境。你的工作是为最优秀的职员提供最广阔的机会，同时最合理地分配资金。这就是全部。传达思想，分配资源，然后让开道路。”合适的人到合适的地方去做事，同时获得合适的空间和资源，这样，员工的潜能自然就会迸发出来。

工作结果是衡量成败的唯一标准。就如同进行越野比赛，只要把起点、终点和比赛路径确定下来，每个人都可以按自己的方式去拼。至于谁快谁慢，为什么快，为什么慢，自然会看得清清楚楚。

有不少高科技公司采取弹性工作时间：不规定员工上午干什么，下午干什么，对于特定的任务，只是给定一个完成期限，具体的过程就由员工自己来安排，最终以结果来衡量工作业绩。

公司给予员工足够的空间，员工则回报公司极大的努力，形成一种良性循环。把实现结果的过程交给部下，又用过程的结果来衡量部下，实在是一种很有效的管理方法。